对标总体方案与思路、计划.ppt

《对标总体方案与思路、计划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对标总体方案与思路、计划.ppt（26页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、餐饮对标管理 总体架构与思路 特别说明：此报告属于总体框架和 思路阶段工作，具体的对标分析、数据、 差距报告及改进计划随着对标工作的不 断深入，将逐步推出相关成果。 一、核服集团对标的总体框架 核服集团餐饮业务对标管理的三大目标 核服集团餐饮业务要通过对标 管理实现的目标为 核心目标： 提升为客户服务 的能力，也即在餐饮业务领 域提升为客户创造价值的能 力 基本目标： 通过向标杆找差 距，找寻不断提升管理的水 平的动力，并使管理改进有 参照性和样板 终极目标： 在餐饮业务领域 能够成为行业的标杆 全面提升 为客户服 务能力 向什么方 向提升 有哪些提 升的方式 如何提升 提升的动 力来自哪 里

2、 核服集团餐饮对标标杆管理四要素 对标（或立标）：核服集团将通过多种方式 选择业内外最佳的标杆，并以此为基准进行自 身的改善 达标：在分析和掌握标杆企业在餐饮服务方面 的水平与能力后，找出差距，提出改善计划和 具体行动方案，并经过扎实的推进达到标杆水 平。 超标：在积累基础数据的基础上，核服集团将 建立在餐饮业务领域的超标计划，针对性提出 超越性的目标，分析与尝试全面或者在部分领 域超越标杆水平。 创标：不断提升和改进的前提下，核服集团将 在行业中要成为餐饮业务的标杆，形成新的、 更高一级、更有效的标准或模式。 对标 达标 超标 创标 核服集团餐饮业务四类对标基准 第一种，内部对标。核服集团内

3、部对标体 现在两个方面，一是全面分析和评估目前 中广核集团客户对核服餐饮服务的要求， 了解基本需求和高级需求，并以高级需求作为全面的牵引。；二是以核服集团的战 略规划为蓝图，将餐饮服务作为核服集团 总体核电服务体系的有机组成部分，找出餐饮为战略提升的贡献因子。 第二种，竞争性对标。对核服集团而言， 在目前的情况下，需要分析潜在的竞争对 手，比如几个非控股核电的潜在竞争性对 手，包括本地化的餐饮服务企业。主要找 出他们的优势，有针对性建立超越这些优势的能力。 第三种，行业或功能对标。在国内外有一 批在后勤保障外包或者餐饮服务领域做的 非常成功的世界级标杆，他们是行业的领 导者，同时是标准的制定者

4、，核服集团最 重要的是要掌握这些企业的餐饮服务标准和相关的技术与核心能力。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序 对标，即类属或程序对标。向跨行业学习 是核服集团必须要实现的，因为目前在国 内同行中有针对性的标杆特别是在各个领 域都具备标杆要素的企业很少，核服集团需要跨行业找寻标杆。 标杆 客户与 战略 竞争性 跨行业 行业或 功能 核服集团餐饮对标的出发点：将从价值链的各个领域实现对标 餐饮业务目前是依托于核服集团基地服务平台 上的基本服务项目，因此必须考虑其对标的整 体性，不能割裂于其它基地服务业务以外； 餐饮业务的管理是端到端的，需要对标的要素 也是端到端从价值链的各个领域入手进行，也

5、即从理解和分析客户对餐饮的需求、餐饮服务 解决方案设计、餐饮业务营销、餐饮业务的供 应、客户服务、餐饮采购等等，比如，要找寻 关于餐饮业务的采购标杆，以全面提升核服集 团餐饮成本控制和服务效率的能力； 核服集团的餐饮业务对标，需要超越现有的管 理模式，前瞻性考虑餐饮服务的模式带来的影 响。 客 户 财务/ 审计 管理工程（流程/ I T / 质量） 人力资源 服务产品 销售 日常业 务运作 管理 市场/ 客 户分析与 管理 客户/ 市 场服务 服务产品 / 解决方 案开发 采购 综合管理 基地 交 通 物 业 工 程 物流 水 务 维修 环保 配餐 核服集团餐饮服务标杆管理中需要解决一系列的现

6、实问题，以帮助核服 突破目前在餐饮服务中的瓶颈问题 餐饮服务在整个后勤服务体系中如何实现专业化的，其定位与策略如何 餐饮服务的标准有哪些，应该如何有效建立 餐饮服务的本地化如何解决 餐饮服务如何实现多基地的快速移植 餐饮服务的 SLA水平如何衡量 餐饮服务的商务模式和商业模式有哪些，核服集团可以应用的主要模式有哪些 餐饮服务的新业务开发模式应该如何开展 餐饮服务的成本控制模式如何，服务的总体成本结构如何构成 餐饮服务的客户需求及分类方式如何 餐饮服务基础数据有哪些 餐饮服务是否能够通过引入战略合作伙伴提升服务能力和盈利能力 餐饮服务的产业链如何，核服集团如何打造自身的产业链模式 餐饮服务的规模

7、效应如何体现 餐饮服务的资源配置如何，哪些是核心资源，如何进行这些资源的积累和能力提升 餐饮服务流程体系如何，核服集团服务流程提升空间与提升方式如何 核服集团餐饮服务对标管理技术要点 对标管理不能够脱离日常业务运作，要与日常管理融合 要全面、充分理解标杆对于提升餐饮业务的具体指导意义 将学习标杆纳入绩效体系提升计划，以解决学习标杆的动力问题 在餐饮服务的培训体系建设中要考虑标杆要素的引入 标杆引入的基本内容 标准 流程 数据 管理模式 业务策略 标杆库建设是关键 不断提升的基础 数据说话能够找准真正的定位和看到改进的效果 二、核服集团餐饮标杆选择依据 核服集团餐饮服务标杆选择的五个层面 从客户

8、层面选择 站在中广核集团及各成员公司的客户视角，选择诸如富士康、 DELL等企业角度，他们都有多基 地发展，其餐饮业务的保障模式如何，其后勤特别是餐饮服务的外包模式如何，有没有专门的 服务集团为其进行服务，这些服务企业是如何衍生的，他们是如何理解客户需求并实现的方式 如何，水平如何 从行业层面选择 选择诸如索迪斯公司这类专业餐饮与野外基地后勤服务集团，考察他们在餐饮服务方面的专业 管理模式、管理能力、资源配置、后勤服务的总体协同效应，多基地的成本模式及本地化策略 选择深圳本地如迈思豪等从一家企业衍生并从为一家企业提供服务实现规模化经营的样本，考 察其扩展模式与扩展的风险管理方式 从技术层面选择

9、 针对关注餐饮服务质量的企业，如工商银行等，考察是否存在行业餐饮服务的分类分级标准， 餐饮服务的技术标准如何，餐饮服务的 SLA水平如何，餐饮服务的技术规范如何，如何通过标准 化实现快速移植，以实现与客户共同快速成长 从业务层面选择 针对强化服务效率和客户满意度要求高的企业，如华为，考察其餐饮服务商在服务流程与相关 规范方面是如何开展的，其商务模式如何，其价格体系和成本控制方式如何 从战略层面选择 要考察核服集团现有战略规划下，餐饮与后勤保障体系的总体协同效应和协同模式以及协同性 收益，重点考察一些大型多基地公司的餐饮服务专业化运作与本地化运作和平台化运作的具体 内涵 结合核服集团餐饮服务的具

10、体战略规划，找寻可以 参考的标杆 配餐业务主要探索新的商务模式 通过 SLA水平承诺和客户满意体系建设，建立主业公司 的信任度 改变商务模式，最快在 2008年逐步按照市场机制运作 服务标准化更加精细化 配餐业务向基地式解决方案模式过渡 2008年前开发基于基地总体配餐的解决方案 在 2010年前力争成为基地所有配餐业务的服务商，包含 向所有在基地工作人员提供配餐服务，以提升核电基地 安全性 配餐业务专业化 配餐业务在 2009 年前实现专业化 各个基地公司配餐管理标准、人员配置标准化 配餐资源本地化 食物 环境 清洁 菜单式样 气氛 装饰 餐具种类 厨师参与 地点 价格 服务热情 音乐 服务

11、效率 在标杆选择过程中，始终要关注所有标杆企业在餐 饮服务领域的基本服务标准 为客户提供服务的过程中，遵循统一的服务标准，将七条基本服务标准固化到业务流程和服务产品 中，能够量化衡量并不断改进提升。 七条服务基本标准如下 1、职业化程度与技能：员工应当具有以专业方式来解决客户委托的知识和技能。 2、态度与行为：关注客户，积极主动地解决他们在接受服务过程中所面临的问题。 3、易获得性灵活性：服务的地点、时间、员工和运营系统应当根据客户的要求灵活地加以设计 和运营，这样客户可以很容易的接受企业的服务；如果客户有要求，可以根据客户的要求灵活的 对服务做出调整； 4、可靠性与信任度：核服集团及员工能够

12、信守诺言而且全心全意地为客户服务；让客户产生信 任感，认为企业非常可靠 5 、服务补救能力：如果出现客户意料之外的事情或者服务失误，应当立即和主动地采取措施来 控制局面；并找出新的，客户可以接受的解决方方案。 6、服务环境组合：服务的有形环境和其他环境应当对服务过程起到有力的支持作用。 7、声誉与信用：让客户对核服集团具有信任感，服务应当是“物有所值”的，客户可以与企业 一起分享良好的服务绩效和价值，这是与形象相关的标准。 核服餐饮服务标杆选择的关键要素 企业集团基地式服务 多基地协同模式服务 服务型企业集团的运作 服务集团内部的专业化运作 包含餐饮在内的集成式服务 三、对标的主要内容 核服集

13、团餐饮服务的环境分析 （ 1）集团战略发展要求 对标作为经营管理的一项重要的工作手段，中广核集团出台了 中广核集团行业对标管理暂行 管理办法 ，明确行业对标作为一项持续性管理工作，不断寻找和研究同行业一流公司的最佳 实践，分析绩效差距的形成原因，从而使自己企业得到不断改进，增强公司持续发展能力和综 合竞争能力。 （ 2）餐饮业务内部发展必要 餐饮服务是核服集团十分重要的一项业务，已经运作二十余年，并且随着中广核集团多基地的 发展而得到发展，是核服为主业提供的最基本的三项服务之一（三个“一”，第一口饭、第一 辆车、第一张床）。 目前核服在全国有二十个餐饮场所，餐饮服务人员 600余名，每天同时为

14、 7000名员工提供餐饮服 务，而且随着集团业务的拓展还会继续增加。这些餐饮场所分属核服集团的各个基地公司，没 有一个统一的管理部门、也没有一个统一的服务标准，餐饮服务亟需寻找一个合适的发展方向 、发展模式。 （ 3）市场竞争的需要 餐饮行业是一个市场竞争非常激烈的行业，也是一个市场巨大、充满发展机会的行业。通过这 次对标探索核服餐饮发展的方向也是这次对标的目的之一。积极学习研究餐饮行业标杆企业的 发展模式、管理经验是制定核服餐饮业务的必由之路。 基于核服集团餐饮业务的服务战略与文化前提进行 对标分析 营养 专家 专业化的餐饮解决 方案供应商 基地平台上的餐饮提供商 客户导向的餐饮服务是 核服

15、集团的基本服务理 念 实现从餐饮提供商向餐 饮解决方案供应商过渡 ，并最终致力于成为客 户员工的营养专家是核 服集团自身战略定位的 趋势 让餐饮服务为客户和核 服创造价值最大化是核 服希望的多赢目标 通过对标最亟待解决的重要命题 商务模式 与商业模 式 运作 模式 服务 标准 核服集团要完成餐饮业务水平的提升， 必须参照标杆，解决好三个方面的主要 命题 商务模式及商业模式如何构建，餐 饮服务要提升水平，必须要突破商 务模式的瓶颈 服务标准应该如何打造，如何通过 标准化建设提升客户满意度、服务 效率和效益 餐饮业务的运作模式是否应该走专 业化的道路，如何实现本地化 围绕上述三个命题，延伸考虑标杆

16、 企业的 营销模式 ，考虑这些企业的 服务产品和标准的开发模式 针对每个标杆企业，在餐饮服务领域核服集团要对应分析如 下要素，才能全面有效掌握标杆的餐饮服务具体水平 标杆企业的服务产品开发模式如何 这些企业的营销模式如何 餐饮机构的总体资源配置情况 核服餐饮总体效益分析与评价 餐饮主要业务模式分析与整理 餐饮服务管理模式 餐饮服务业务流程 餐饮服务成本结构 餐饮服务潜在风险与问题 核服餐饮服务核心能力 餐饮服务标准分析 客户餐饮配套需求状况 餐饮服务满意状况 餐饮服务新机会与新模式 餐饮服务的商务和商业模式 餐饮服务标准化是在对标过程中要有限解决的问题，核服集 团致力于通过标杆获取，提升标准化

17、服务的水平和能力 资源配置标准化 厨师资源配置 服务员资源配置 管理人员配置 人均效益与管理幅度、服务范围配置 培养模式与体系 影子机构规划 固定资产标准化 设备 固定资产投入模式 投资回报模式 原材料供应模式标准化 采购规范与流程 本地化策略 技术规范标准化 营养标准 服务产品化标准 价格体系标准 服务流程标准 服务补救模式 服务展示 客户体验 核服集团餐饮服务业务对标的战略要求与关键对标 指标要素 餐饮服务标准 标准化流程 可移植性 高效率、多赢 收益的商务模式 客户 满意度体系 餐饮 服务平台 资源培育模式 集团化 多基地 协同效应 响应能力 主业贡献 全成本运营 人均效益 服务效率 规

18、模 效应 核服基地化餐饮服务的平台组成要素 餐饮服务价值提升路线图 标准化能力 指标间应有明确的因果关联 要通过标杆的引入 ， 从 客户面、内部营运面、学习与成长 、财务面四个维 度进行业绩指标分析比较，找出差距，制定提升计划 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 资源可移植性 结 果 导 向 内部营运面 流程标准化水平 服务标准建设 新产品开发能力 客戶面 客户满意 度 客户宣传与公共关系 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 4.1 提高整体劳动生产率 4

19、.2 持续提高员工技能水 平 4.3 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高资源可移植能力 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 3.3 提高餐饮供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善服务流 程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高主业公司满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品 牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 “ 成为客户的营养专家” 从企业策略目

20、标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 对比公司与标杆企业的关键成功要素 四、对标行动计划 核服集团对标的总体步骤 核服集团对标框架与总体思路建设 对标要素设计及标杆企业的选择 标杆企业考察和详细分析 差距分析 改进方案与计划 推动实施 对标框 架与思 路 对标要 素设计 及标杆 选择 标杆企 业考察 与分析 差距分 析 改进方 案与计 划 推进实 施 计划总表 阶段 主要任务 责任人 完成时间 核服集团对标框架 与总体思路建设 总体对标的方案和总体 思路、计划获得集团批 准 2008年 5月 对标要素设计及标 杆企业的选择 设计详细的对标要素和 选择具体的标杆企业 2008年 6月 标杆企业考察和详 细分析 详细收集资料、考察标 杆企业并进行详细分析 2008年 7-8月 差距分析 对照标杆找出核服集团的差距 2008年 8月 改进方案与计划 制定详细的改进方案与 改进计划，组织培训等 工作 2008年 8-9月 推动实施 推行 2008年 9月开始 对标工作的组织方式 核服集团以项目方式实施对 标管理 公司成立专门的项目组织， 在各业务部门抽调骨干组建 跨部门的工作小组 项目经理 项目核心成员 项目支持人员 外部专家 执行秘书