工具5S管理-50张图解工具现场管理及摆放图片模板

二、初级别

看下图，工具做了初步的整理，并且整齐摆放。但每个工具的位置，名称不知道。此种方式为初级别。

三、中级别

看下图，此工具5S管理，画了工具的行迹，少了工具一眼就能看的出来。

此方式有个缺点，工具归位的时候容易放歪，不符合易取易放易管理原则，导致整体不美观。看图就知道了。而且这个图没有标识。

四、高级别

看下图，高级别导入了防呆思维，使用一种材料图中白色的，（了解材料是什么请私信乐老师微信 kelun516）怎么放都不会出错，都不会歪。一个萝卜一个坑。并且标识清楚，人人都知道，停机后找工具，换模找工具，瞬间就找到。提高工作效率。

下面分享一些图解给大家参考，希望给大家带来帮助。

下图利用木板，钉钉子，很实惠

下图用百叶盒，某宝有卖，乐老师提示买的时候价格多对比价格，价格差异有点大

抽屉内用的就是做行迹管理的材料，有黑的，白的，建议买黑的，耐脏。你懂得

下图把柜子内的立体空间利用起来了，空间节约

下图为自制方式，透明材料是找广告公司做的

下图还有改善的地方，发现没?

下图还有改善的地方。

下图，立体空间浪费，发现没？还可以把平面方式改成斜面

下图工具阴影存留，这样的怎么做？

乐老师告诉你，直接去广告公司，买广告纸，把工具放在广告纸上面，然后用剪刀裁剪，再撕开，粘就可以。

下图行迹怎么画？

把工具定位好，手扶着，用油性笔，记住是油性笔按工具边缘照葫芦画瓢就ok了。记住用油性笔，别用白板笔。想知道为什么，自己试下。

下图是斯堪尼亚（SCANIA）是瑞典的货车及巴士制造厂商之一5S管理方式

下图用木工板，这个好搞。放改刀的工具直接去某宝买，很多。

怎么样？赶紧自己做去。不会的话，私信乐老师。

下图是民航飞机维修间的工具管理

下图是贵州某动车站的工具5S管理

下图是国外木工房的工具5S管理

下图是国外木工房的工具5S管理

下图白色材料，清洁起来=动作浪费

看完这么多好的案例，在看一些杂乱的案例，对比一下吧。

下图这是工具躺尸，叠罗汉吗？

难怪头发都白了，一天到晚找工具。这样现场，再过几年，全身上下的毛都要白。

某IT屌丝电脑维修站？

某IT屌丝电脑维修站？一辈子的屌丝

这是去挖金矿的工具吗？

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工具现场管理及摆放图片模板

儒泊紫玥 |2018-10-11|4.5分(高于78.14%的文档)|588|8|举报

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质量月，明确岗位质量规矩，强化生产现场执行，质量月的专项活动。【详见文内】

我们，来啦

换上崭新的工装

阳光洒在脸上

胸卡上的照片正在微笑

我们的故事

将会从这里开始

“中国心”

航发事业 弥久历新

看过春风十里

见过夏至未至

试过秋光涟漪

爱过冬日暖阳

最幸福的事

就是在“择一事 终一生”的

每一天里

初心不改 逐梦前行

中国航发

质量月期间，公司发布了“中国航发西航质量文化建设推进图”，为帮助大家对其构成理念内涵的认知和理解，本期为大家详细介绍质量文化理念和工具方法。

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落实集团质量管理“50条”

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1.强化质量体系建设；

2.管理者是质量工作主要责任人；

3.落实型号两总系统质量职责；

4.实施型号研制分阶段质量控制；

5.严格技术状态控制；

6.加强标准化建设；

7.严格技术审查；

8.加强关键技术攻关；

9.严格双五归零；

10.强化型号质量保证大纲策划与执行；

11.强化项目风险识别和控制；

12.强化发动机软件质量控制；

13.建立航空发动机正向研发体系；

14.加强通用质量特性设计分析和验证；

15.强化仿真技术应用；

16.加强设计间协调；

17.加强设计制造协同；

18.开展防差错设计；

19.持续开展“双想”；

20.加强生产组织管理及能力建设；

21.加强工艺文件控制；

22.提升工艺技术能力，加强工艺管理先进经验转化；

23.做好首件鉴定；

24.严肃工艺纪律；

25.加强生产人员能力管理；

26.加强供应商管控；

27.加强关键、特殊过程控制；

28.加强产品检验管理；

29.加强检验人员管理；

30.细化落实产品防护要求及措施；

31.强化制造符合性控制；

32.加强修理过程管理与能力提升；

33.加强试验策划控制；

34.严格试验过程控制；

35.严格试验故障信息上报及处理；

36.严格试验风险管控；

37.完善服务保障体系；

38.做好服务保障资源落实；

39.做好外场技术资料管理；

40.做好用户培训与客户关系管理；

41.加强外场记录与信息管理；

42.加强质量体系落地执行；

43.加强质量队伍建设；

44.深化质量文化建设；

45.加强质量工具方法技术的培训和应用；

46.加强质量信息管理；

47.加大质量奖励力度；

48.设立质量“红线”“高压线”；

49.持续开展质量监督检查；

50.严格质量责任追究。

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不触碰红线、高压线

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一、质量“红线”（不可逾越的界限，违反将造成较坏影响或后果）

1. 编制各类文件时，引用无效文件（标准）或不适用文件（标准）；

2. 技术文件、检验文件等内容不协调、不一致，或存在低层次错误；

3. 违反或指挥他人违反工艺规定、操作规程、管理程序操作；

4. 故意延报或指挥他人故意延报质量问题信息；

5. 故意降低设计更改级别；

6. 未贯彻设计、工艺更改；

7. 违反作业时间安排生产任务；

8. 生产现场无工艺文件或使用无效工艺文件用于生产、检验或试验；

9. 擅自修改工艺要求，或不按工艺规定的内容（含参数、设备、工装、量具等）操作；

10. 不具有资格而操作设备设施；

11. 错装漏装零组件；

12. 未完成首件检验即开始后续（批量）加工；

13. 印章交给他人使用，或操作未完成而提前盖章；

14. 混批加工；

15. 错检、漏检；

16. 在合格供方名录外进行外包、采购；

17. 质量记录错误；

18. 各类账卡物不符。

二、质量“高压线”（不可触碰的界限，违反将造成恶劣影响或后果）

1. 丧失诚信行为（包括但不限于）：

·隐瞒设计错误

·隐瞒工艺错误

·隐瞒产品缺陷

·提供虚假产品证明文件、伪造证据

·提供虚假质量数据、试验数据或结论

·伪造质量记录

·冒用他人印章

2. 违规或指挥他人违规放行产品；

3. 篡改或指挥他人篡改各类记录、报告或伪造签字；

4. 私自或指挥他人将来源、状态不明的原辅材料、零组件用于产品加工或装配；

5. 装用报废零组件；

6. 私自返工返修；

7. 隐瞒或指挥他人隐瞒质量问题信息；

8. 阻碍、干扰质量调查或监督。

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“三谁”

业务谁主管

质量谁主抓

责任谁承担

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“三工序”

检查上工序

保证本工序

服务下工序

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“三不放过”

原因找不出不放过

责任查不清不放过

纠正措施不落实不放过

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6

“三全”

全员参与

全过程关注

全方位落实

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“零缺陷”

核心：一次把事情做对

强调：“做正确的事、正确的做事、第一次做正确”。

重点：提高全员对产品质量和业务质量的责任感，强调预防系统控制和过程控制，做好源头检查和确认，通过做好事前分析和预防减少事后修改的成本，从而提高产品质量和经济效益。

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1

FMEA

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1、什么是FMEA：

潜在的失效模式与后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）,简称为FMEA，是一种定性的具有工程实用价值的可靠性分析方法。使用这种方法，可以发现和评价产品/过程中一切潜在的失效模式，及早地指出根据经验判断出的弱点和可能发生的缺陷，并分析导致的失效后果和风险，最后在决策过程中找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将这样一组系统化活动的整个过程文件化。

（1）FMEA的优点:

由于FMEA是一种定性的分析方法,因此与定量的分析方法相比，FMEA就显得简便易懂，且较直观，易于被人们掌握并运用。尤其是在一些不能用定量的可靠性数字说明问题的工程关键阶段,FMEA就更为适用。

（2）FMEA的实施

减少潜在的隐忧

——使用FMEA作为专门的技术应用、以识别并减少潜在的隐患；

——全面实施FMEA能够避免许多抱怨事件的发生。

适时性是成功实施FMEA的最重要因素之一

——是“事发前”的行为,要求FMEA必须在设计或过程失效模式被无意纳入产品或过程之前进行；

——事先花时间完成FMEA分析,能更容易并低成本地对产品/过程进行修改,从而减轻事后修改的危机；

—— FMEA能够减少或消除因进行预防/纠正而带来更大损失的机会。

FMEA适用场合

——新设计、新技术或新过程。该FMEA的领域是完成设计、技术或过程。

——修改现有的设计或过程（假设现有的设计或过程已有FMEA）。该FMEA的领域应该在于修改设计或过程，应考虑修改和市场上历史反映的交互影响。

——在一个新的环境、地点或应用上，利用了现有的设计或过程（假设现有的设计或过程已有FMEA）。该FMEA的领域是对现有的设计或过程在新环境、地点或应用上的影响分析。

依靠团队的智慧

——FMEA的输入应依靠小组的努力

——由知识和经验丰富的人员组成小组（如：对设计、分析/测试、制造、装配、服务、回收再利用、质量及可靠度方面的工程人员）

——一个小组的FMEA评价与另一个小组的FMEA评价比较（避免评价主观性）

跟踪

——一个周详考虑和充分开发的FMEA要有实际且有效的预防/纠正措施。

——应该和所有被影响的单位（部门）进行沟通措施、行动。

——对有效的预防/纠正措施进行跟踪

——责任工程师负责确保所有的建议措施都已实施或充分说明。

——FMEA是一份动态文件，应始终反映出最终评估、最终适当措施、和在开始生产后发生的措施。

确保建议措施被实施的方式（由责任工程师负责）

——评审设计、过程和图样，确保建议措施已被实施。

——确认该项更改已编入设计/制造/组装文件中。

——评审设计/过程FMEA、特别是FMEA的应用和控制计划

设计FMEA(DFMEA)

主要是由负责设计的工程师/小组采用的一种分析技术，是由设计部门来完成的。

过程FMEA(PFMEA)

主要是由负责制造的工程师/小组采用的一种分析技术，是由工艺部门来完成的。

2、设计FMEA(DFMEA))

设计FMEA主要是由负责设计的工程师/小组采用的一种分析技术，并保证在可能的范围内已充分考虑和指明各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理；

设计FMEA应该评估最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零组件；

设计FMEA以其最严密的形式总结了设计一个零件部、子系统或系统时，一个工程师和设计小组的设计思想（包括：以往的经验和教训，对可能出现的问题的分析）；

设计FMEA体现了工程师在任何设计过程中正常经历的思维过程，并使之规范化、文件化。是一组系统化的活动；

设计FMEA支持设计过程，降低失效风险；

客观评价设计要求和设计方案；

有助于制造、装配、服务和回收要求的最初设计；

提高在设计和开发过程中，充分考虑潜在失效模式及其对系统、车辆运行。

影响的可能性；

为全面、有效的设计试验和开发项目的策划，提供更多信息；

根据潜在失效模式对“顾客”的影响，对其进行分级，以建立一套设计改进、开发和验证试验的优先控制系统；

为建议和跟踪降低风险的措施，提供一个公开讨论的形式；

为将来分析研究售后市场关切情况、评价设计更改及展开更先进的设计提供参考（如：学到的经验）。

3、制造和装配过程FMEA (PFMEA)

过程FMEA主要是由负责制造的工程师/小组采用的一种分析技术，用来保证在可能的范围内已充分考虑到并指明失效模式及其相关的起因/机理；

PFMEA以最严密的形式总结了小组进行过程设计时的设计思想（包括根据经验和过去的教训，对项目进行分析）；

这是一种系统化的方法，体现了制造工程师在制造策划过程中正常经历的思维过程，并使之规范化和文件化。

过程FMEA应做的考虑是：

——确定该过程的功能和要求；

——确定潜在的失效产品和过程相关的失效模式；

——评审失效对顾客的影响：

——确定出在重点过程控制上的变量；

——确定制造和装配过程失效起因，及在为频度减少或失效探预防和纠正措施的优先系统；

——展开失效模式的等级表，建立预测而关注的控制过程变量

——将制造/装配过程的结果形成文件

进行PFMEA应考虑的因素：

过程FMEA假定所设计的产品会满足设计要求。

设计缺陷所产生的潜在失效模式也可能包含在PFMEA中，它们的后果及避免措施由DFMEA来涵盖。

过程FMEA不是依靠产品设计变更来克服过程缺陷，但也是要考虑与已策划的制造或装配过程有关的产品设计特性。以最大限度地确保产品满足顾客的要求和期望。

过程FMEA质量目标

PFMEA主要目标是推动过程改进，并强调以防错法解决；

PFMEA针对所有由FMEA小组评审鉴定的高风险失效模式给予可实施的措施活动；

试生产和生产控制计划需考虑来自PFMEA的失效模式；

PFMEA与过程流程图和控制计划相结合并保持一致性。如在分析时用到DFMEA，则PFMEA就需要考虑DFME；

以往的重大“教训”（如高的索赔、召回事件、不符合产品、顾客抱怨等），作为失效模式的输入；

要识别适当的关键特性，可将其作为关键特性选择过程的输入；

在生产的工装准备前开始PFMEA，在生产工装完成前完成PFMEA，这样能有效的影响产品和过程设计；

在整个分析过程中，适当的人员参与为PFMEA小组的一员，并接受FMEA的培训；

填写好PFMEA文件，包括措施行动和新的RPN值；

应尽可能提早进行PFMEA，尽早提出建议措施并得到实施。

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首件包

【航发科普】首件包的“大冒险”

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SPC

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统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

1、概念

SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法 。

SPC能解决的问题

（1）经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。

（2）预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。

（3）分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。

（4）善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。

（5）改善的评估：制程能力可作为改善前后比较的指标。

2、目的

（1）对过程做出可靠有效的评估；

（2）确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；

（3）为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；

（4）减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。

3、实施阶段

实施SPC分为两个阶段：一是分析阶段，二是监控阶段。

在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。

分析阶段的主要目的在于：

使过程处于统计稳态；

使过程能力足够。

分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，做成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。

监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。

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FRACAS

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故障报告、分析及纠正措施系统FRACAS（Failure Reporting, Analysis and Corrective Action Systems）,也称故障报告闭环系统，其作用是对产品在研制、生产、使用过程中的故障进行报告，分析，纠正，改进，闭环管理，防止或减少同类故障的发生。

适用于公司发动机外场故障、厂内试验、试车过程中发生的故障。

1 故障报告

发动机外场发生集团级重大、严重、一般故障（发动机需返厂、零小时故障、用户通报等）、成批性、重复性故障及厂内试车过程中出现一般（Ⅱ）类以上故障，启动FRACAS。故障发现单位及时、准确、详细记录所观察到的故障并进行核实确认，以“故障报告表”将质量信息报质量信息中心。

2 故障的分析

（1） 原因分析

分析单位组织，针对故障制定故障分析方案，通过调查分析、试验等方法，对被证实的故障进行故障分析，确定故障原因、故障模式和故障机理，给出结论。

（2） 危害性分析

根据故障产品功能，通过故障树分析、FMEA（故障模式、影响及危害性分析）等方式确定故障级别及危害性。

（3）填写故障分析表

完成上述工作后，由分析人员填写故障分析表并完成审批。

3 制定纠正措施

根据故障原因分析、危害性分析结果，故障责任单位制定本次故障的纠正措施。纠正措施的制定要充分考虑技术可行性，实际可操作性。完成整改后填写纠正措施实施报告表并完成审批。

4 验证

采取纠正措施后，由责任部门组织按规定的验证要求进行故障修复件、改进件或产品的验证和试验，确保采取的纠正和纠正措施有效后再实施受影响产品的贯改，在风险可控的情况下由责任部门组织将纠正措施转化到设计、生产、试验文件和流程中以及相关的管理规定、程序中；若纠正措施无效，则重新制定纠正措施，直至问题得到解决。

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可视化管理

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1、定义

通过直观可视的方式揭示业务部门的任务计划与进度，实现管理及时化、透明化、精益化。可视化的形式要做到使任何人都能够迅速地发现现场现物的异常状态，并能够监控异常回到正常。

2、目的

明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；

防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；

通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。

3、原则

视觉化：彻底标识、标示，进行色彩管理；

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；

界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

4、步骤

先明确可视化管理的目的；

确定实现目的的管理要害部位；

准备管理部位的可视化管理的模拟道具和材料；

制作并设置；

做成正式道具并维持管理；

持续改善。

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质量信息化

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在公司现有信息化应用基础上，建立公司质量信息化管理系统，以产品生命周期为主线，将质量管理体系控制要求融入到质量管理信息化系统，通过“融入要求、采集数据、统计分析、反馈改进”，实现“准、全、快、严”的质量管理工作目标，总体功能如下：

1、建立产品全生命周期质量数据电子档案

以产品生命周期为主线，以系统间传递、手工录入相结合的方式，采集产品从设计、工艺规划、入厂复验、制造装配、交付各个过程中产生的各类数据（包括产品基本信息、质量证明文件信息、技术信息、质检信息、生产要素信息等），为质量决策、统计分析、产品质量追溯等奠定基础。

2、管控生产过程质量

将工艺评审、首件鉴定、产品质量评审、技术更改等要求传递至生产管控系统并触发相应的质量管理处理流程，指导生产现场按照指定的流程运转，确保管理要求有效落实。

当发生质量异常情况时（如出现不合格品、平行作业等），能将异常信号传递至生产管控系统，中断生产，按照指定流程处理闭环后，质量管理信息化系统传递放行指令，继续进行生产运转。

3、追溯产品质量数据

按照产品制造BOM结构将产品质量档案打包，形成零、组件、部件、核心机及发动机整机之间的双向配套关系。

实现零组件配套关系的双向查询，即实现从原材料到发动机（部件）、由发动机（部件）到原材料双向查询和追溯。

双向查询追溯到从原材料到发动机各个环节的所有人、机、料、法、环、测等各类信息数据。

可查询技术文件是否贯彻落实到工艺规程以及产品生产过程；代料情况查询；工艺评审、首件鉴定、产品质量评审是否已开展，评审中提出的问题是否闭环，遗留问题解决措施是否落实；关键过程、特殊过程控制是否满足相关标准的要求；产品不合格品审理情况等。

4、质量预警

在全面、准确、实时产品质量数据库基础上，建立数据统计模型，统计废品损失、呈报份数、返工返修率、制造合格率、一次交检合格率、试车成功度等指标信息，设定警戒线，当质量指标值接近超差线或存在异常趋势时，系统能进行预警，及时提醒各管理层采取有效预防措施。

5、质量管理业务

将质量体系管理业务纳入信息系统，提高管理效率；同时，将有价值的管理经验纳入质量管理知识库，为公司积累宝贵的质量管理经验财富。

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7

防错技术

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防错法是一门技术，有一系列技术和工具用于各类过程的错误防止。

1、防错思路

(1)消除失误

消除失误是最好的防错方法。因为其从设计角度即考虑到可能出现的作业等失误并用防错方法进行预防。这是从源头防止失误和缺陷的方法，符合质量的经济性原则，是防错法的发展方向。

(2)替代法

替代法是对硬件设施进行更新和改善，使过程不过多依赖于作业人员，从而降低由于人为原因造成的失误（占失误的部分）。这种防错方法可以大大降低失误率，为一种好的防错方法，缺点在于投入过大，另外由于设备问题导致的失误无法防止。

(3)简化

简化是通过合并、削减等方法对作业流程进行简化，流程越简单、出现操作失误的概率越低。因此，简化流程为较好的防错方法之一，但流程简化并不能完全防止人为缺陷的产生。

(4)检测

检测是防错和品质保证的重要手段。

(5)减少

从减少由于失误所造成的损失的角度出发，即发生失误后，将损失降至最低或可接受范围，目前许多智能设备均或多或少具备该功能。

2、防错法则

(1)只生产所需的产品

有两层意思，一为只生产所需数量的产品，生产量超过需要量，不仅是一大浪费，而且在生产、运输、存储各环节增加了出现失误的机会。二为生产时需牢记客户对产品的品质需求，使作业符合要求，背离客户需求，无从谈到品质，当然失误频频。

(2)削减、简化、合并作业步骤

作业步骤越多，出现失误的机会越多，削减、简化和合并作业步骤，等于为减少失误创造条件，在新产品开发阶段，生产过程设计时遵守该原则可大大降低后续生产中的不良。对现有过程的分析和改善时运用该原则同样会降低失误机会。

(3)使每个人都参与缺陷预防

品质是全员参与才可成就的，这早已成为共识，但人人树立预防失误、防止缺陷的观念，并参与缺陷预防才是最重要的。人人参与预防了，零失误、零缺陷可有望实现。

(4)追求完美

在品质、成本、交期、技术和服务几个方面持续追求，比如品质的“零缺陷”，如果公司文化中认为零缺陷不可实现，无疑会纵容“人无完人，犯一两次错误没啥大不了的”等观点的盛行，其结果可想而知，理念会直接影响人的行动，建立持续追求完善的文化是防错效果的根本保证。

(5)设计系统和程序来消除缺陷产生的机会

最好的系统是预防。最好的品质是不用检查和测试。如果在设计阶段设计出专门的系统来防止可能出现的失误，将出错机会完全消除掉，则失误和缺陷自然消失。这是质量学家和工程师们努力追求的目标。

3、防错技术与工具

(1)对制造过程而言，防错工具有：

1）专用防错工具、仪器

指采用专门防错工具、仪器、软件等来防止失误产生，如台式冲压机的双启动按钮，只有同时按下两侧按钮，冲头才会落下，按下单侧按钮，冲头不会动作，这就防止了由于作业员失误造成的人身伤害和产品缺陷。

2）工序精简

工序精简是削减、简化和合并作业工序和作业步骤来达到降低失误机会之目的的防错工具，很多公司大量采用此种方法。

3）统计过程控制

通过统计过程控制可以实时发现过程的特殊变化，有利于尽快实施改善而将损失降至最低程度，统计过程控制是目前广为采用的防错技术之一。

4）在线测试

在线测试是在作业流程中加入检验和测试工序，以实时发现缺陷、防止缺陷漏至客户或后工序的防错手段，是一直沿袭下来的最常见的防错方式之一。几乎所有制造过程均不同程度地采用在线测试方式进行品质控制。

5）采用通/止/通类测试工具

通/止/通类测试工具可以迅速判断产品是否合格，与通过测试取得连续数据相比，通/止/通类测试工具效率高，成本低，判断准确，基本未增加作业员负担，这使100%检查变得轻松容易。

6）确认批准程序

通过确认和批准，确认人和批准人可从不同角度审查作业结果，更容易发现问题，这是广为采用的防错方法之一，如公司的新产品样板在发放生产前，作业人员需将其提交高层进行确认批准，无误后方可发放，这就从一定程度上放置了失误的扩散引起的损失。

4、防错检测技术

检测是防错和品质保证的重要手段，如使用得当，会起到很好的防错效果，防错检测技术有以下几种：

（1）判断型检测

（2）信息型检测

（3）预防型检测

（4）自检

自检是在作业员完成作业，将产品投入下一工位前的检查和验证，它是作业的一部分，对每个产品百分之百进行检验，这是一种良好的作业习惯。是“第一次即将事情做对”的第一步。自检时需注意把握好标准。

5、互检

互检是后道工序作业前对前道工序作业结果的正确性的验证，它可以防止出现因缺陷累积而造成大的损失，还有利于建立作业人员的团队协作精神，是经久不衰的防错法之一。

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QC小组

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1、QC小组的概念

QC-Quality Control的简称，QC小组也称质量管理小组、质量控制小组、质量改进小组。

在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

2、QC小组的性质和特点

（1）性质

与行政班组不同：

组织原则不同:行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。

活动的目的不同：行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质、改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。

活动的方式不同：行政班组的日常活动，通常是由本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。

（2）特点

明显的自主性：以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。

广泛的群众性：不仅包括领导、技术、管理人员，更注重吸引生产一线操作人员参加。

高度的民主性：组长可以民主推选，小组成员可以轮流任，成员间是平等的，各抒己见，互相启发，集思广益。

严密的科学性：遵循PDCA循环，坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。

3、QC小组活动的程序

解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：

遵循PDCA循环。

以事实为依据，用数据说话。

应用统计方法。

选择课题

（1）课题来源及活动程序

a.指令性课题：即上级主管部门以行政指令的形式向QC小组下达的课题。

b.指导性课题：通常由上级主管部门，根据质量目标、过程控制中技术质量问题，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题。

c.小组自行选择课题：三是由小组自行选择的课题，如针对上级方针、目标在本单位落实的关键点来选择；从现场或小组本身存在的问题方面选题；从用户（下工序）不满意的问题中去选题等。

（2）选题应注意问题

a.课题宜小不宜大。

b.课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。

c.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性、不要长篇大论地陈述背景。

（3）课题类型

QC小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。

现场型：以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期短，但经济效益不大。通常以生产一线员工为主体开展活动。

服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。此课题社会效益往往比较明显。

攻关型：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期长，需投入较多的资源，但经济效益显著。课题通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合进行活动；

管理型:以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围。课题通常由管理人员参与活动；

创新型：这是小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的方式。通常由科研人员、设计开发人员，技术人员、营销人员与管理人员提供可选择课题的类型。

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构型管理

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1、什么是构型管理

构型管理（Configuration Management, CM），又称技术状态管理，指在产品的全生命周期中，为了保证产品的物理特性和功能特性与产品需求、设计规范等的一致性所采取的系统工程和项目管理过程，目前被广泛的应用于国防、航空航天、汽车等各个行业。有效的构型管理，可以显著缩短复杂系统的研制周期并节约开支。

2、构型管理的过程

构型管理主要包括5个过程：构型管理策划（Configuration Management Planning）、标识（Identification）、构型控制（Configuration Control）、记实（Status Accounting）和构型审核（Configuration Audit）。

（1）构型管理策划

构型管理策划是指建立产品全生命周期的构型管理计划的过程，在构型管理计划中，构型管理的组织架构及职责、所需资源、管理的对象等均需要做出相应规定。

（2）标识

标识是指确定需要纳入构型管理范围的项目的过程。这些项目被称为构型项（Configuration Items， CIs）。构型项可以是产品某一层级的交付物（如：中机身燃油系统管路、APU本体），也可以是产品数据（如：设计规范、数模等）。构型项的选择通常以产品分解结构（PBS）和工作分解结构（WBS）为主要依据。标识过程还包括针对产品的不同阶段，对构型项建立基线（功能基线、分配基线等）。

（3）构型控制

构型控制主要是指当对已经冻结的构型项或基线进行更改时，所进行的控制活动，主要包括对更改的识别，分类、论证、评审、审签发布等一系列的活动。

（4）记实

对产品的构型及构型管理活动进行记录和报告等的相关活动。

（5）构型审核

构型审核是指对产品目前的构型与确认基线之间一致性的审核活动，通常在一个阶段的结尾进行，审核的形式多种多样，可以是物理特性审核，也可以是功能特性审核或系统审核。

3、构型管理标准

构型管理这一概念最早是由美国国防部（Department of Defense, DoD）在20世纪50年代提出的，用来管理复杂武器装备系统的研制开发工作，并于上世纪60年代发布了一系列相关标准，统称为“480系列”（MIL-STD-480, MIL-STD-481 和 MIL-STD-483），此后，这些标准又被MIL–STD–973所取代，目前DoD最新的有关构型管理的标准性文件为MIL–HDBK–61。除美军标以外，工业界也有很多与构型管理相关的标准，应用最为广泛的是EIA-649B。

目前，我国与构型管理相关的标准是GJB-3206《技术状态管理》。

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双五归零

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对航空发动机及相关产品在研制、生产、试验、维修和服务等过程中出现的质量问题，从技术上分析产生问题的原因、机理，从管理上分析引发问题的原因、责任，并采取技术改进、管理纠正和预防措施，以避免问题重复发生的活动。

1、质量问题双五归零工作要求

（1）质量问题双五归零信息来源

对重大、严重质量问题，厂外反馈的成批性质量问题，外场（厂）、厂内重复性质量问题，典型质量问题，上级机关、顾客代表明确要求归零的质量问题启动双五归零。

（2） 产品质量问题归零工作应按问题的性质分为技术归零和管理归零。

1）产品质量问题单纯因技术认知等技术因素造成时，只进行技术归零工作；

2）产品质量问题单纯因人为、培训等管理因素造成时，只进行管理归零工作；

3）产品质量问题的造成既有技术方面的因素又有管理方面的因素时，同时进行技术归零和管理归零；

4）产品质量问题归零工作应按问题的严重程度、后果和管理层次分级进行。产品质量问题的归零工作及管理分为公司Ⅱ级，公司Ⅰ级和分厂/中心级。

2、归零工作程序

（1）归零工作的启动

在初步调查分析的基础上，提出质量问题归零初步分析意见，公司级归零需填写质量问题归零通知单，分厂/中心级归零填写质量信息反馈单，经领导审批发归零责任单位执行。

（2）归零工作的实施

归零责任单位负责按照归零工作节点实施归零工作及归零报告编写工作。

技术归零按照“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”标准实施。

管理归零按照“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”标准实施。

（3）归零评审

质量问题归零均须评审。评审分为会议评审和审签两种方式。评审工作应分级负责组织，各级评审均须有顾客代表参加。质量问题归零须按照归零双五条标准逐条予以审查确认，并给出评审结论。

归零评审未通过时，归零责任单位需重新进行归零工作。

（4）归零文件归档

质量问题归零评审通过后，质量问题的归零报告、归零评审意见及相应的证明材料在质量保障部归档。

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拉条挂账

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拉条挂账项目：指经确定，需要在规定时限内，从技术上、管理上按要求解决的质量问题，包括集团级、型号系统级、所属单位级拉条挂账项目。

1 项目来源

（1） 上级机关下发的拉条挂账项目。

（2） 用户或公司领导关注并明确指示限期解决的质量问题。

（3） 主管业务部（工艺、冶金、质量、生产），结合上年度在军品、科研、外贸生产过程中出现的重复性、批次性、影响公司整机配套和交付的质量问题。

（4） 厂际配套单位反映的、需要限时协调解决的质量问题。

（5） 制约科研生产任务完成的需组织技术攻关的质量问题。

（6） 不能按时完成双五归零的技术质量问题。

（7） 质量信息分析后需跟踪解决的技术质量问题。

2 项目实施

（1）项目责任单位要认真组织实施，为了确保拉条挂账项目按时间节点顺利完成，相关单位应给予积极配合。

（2）责任单位领导协调项目实施方案，参加最终完成情况的验收评审。

（3）责任单位对本单位项目的实施过程进行监督、检查。

（4）在项目实施过程中，因客观原因需对拉条挂账项目内容或进度计划进行变更或不能按期完成、或取消时，项目承接单位必须提出书面申请《××××年拉条挂账项目变更申请表》经审批后报质量保障部，责任单位不得自行变更。

3 归零评审

（1） 评审人员应包括：型号主管副总师、质量保障部主管领导及主管型号技术员、技术中心主管领导及型号主管技术员、责任单位主管领导及型号主管技术员、责任单位质控室技术员、项目的相关专家。

（2） 归零评审未通过时，归零责任单位需重新进行归零评审或申请延期。

4 销号和归档

（1） 集团级拉条挂账项目通过归零评审后，向集团提出销号申请；若属与用户共同的项目，则与用户代表联合向集团主管部门及用户机关提出销号申请。销号申请应附归零报告及归零评审意见。

（2） 质量保障部负责每年将拉条挂账项目立项、归零工作计划、评审归零材料、问题整改记录、项目变更、销号申请文件等资料装订成册归档保管，由质量保障部资料室保管员保管。

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APQP

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1、定义

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

2、目标

是促进与所涉及的每一个人的联系，促进参与各方相互信任和支持，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

3、产品质量策划的好处

引导资源，使顾客满意；

促进对所需更改的早期识别；

避免晚期更改；

以最低成本及时提供优质产品。

每一个产品质量计划是独立的。实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望/或其他的实际情况而定。实际工作、工装和/或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。

4、产品质量策划的基本步骤

（1）组织小组：

产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责。有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。

跨功能小组可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、分承包方和顾客方面的代表。

（2） 确定范围：

——选出项目小组负责人负责监督策划过程；

——确定每一代表方的作用和职责；

——确定顾客（内部和外部）；

——确定顾客的要求；

——确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入，哪些可排除；理解顾客的期望，如：设计、试验次数；

——对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性；

——确定成本、进度和应考虑的限制条件；

——确定所需的来自于顾客的帮助；

——确定所采用的报告过程或形式。

（3）小组间的联系：建立顾客、供应商和小组的联系渠道（如定期会议）。联系程序取决于需要解决的问题的数量。

（4）培训：为满足顾客需要、期望和要求及开发技能所需的培训。

（5）顾客与供方的参与：顾客可与其供方共同进行质量策划。但供方有义务建立横向职能小组来管理质量策划过程。供方应同样要求其分承包方。

（6）同步技术：是横向职能小组为一共同目的而进行的努力的程序，它将替代逐级转化的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进优质产品的引入，确保其它领域/小组的计划和执行活动支持共同目标。

（7）控制计划：是控制零件和过程系统的书面描述。单独的控制计划包括三个独立的阶段：

-----样件：在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述；4

-----试生产：在样件试制后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述；

----生产：在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件。

（8）问题的解决：在策划过程中，小组将遇到在产品设计/或加工过程中的问题，建议采用多方论证的解决方法。

（9）产品质量的进度计划：

——小组在完成组织活动后的第一次工作就是制定进度计划。

——小组成员应在每一事项、措施和进度上意见一致。

——进度图表包括：任务、分配和/或其他事项，措施，负责部门和个人，每一事项“起始”和“完成”日期，并记录进展的实际点。

监控焦点集中于要求特别项目，以起到支持项目监测的作用。

5、APQP工作的几个阶段

（1）计划和确定项目

（2）产品设计和开发验证

（3）过程设计和开发验证

（4）产品和过程确认

（5）反馈、评定和纠正措施

注：VDA中将项目策划分成若干个单个任务领域，在每个任务领域完成处，作为检查点，叫做“里程碑”。一个项目的里程碑的数量、名称和内容可视项目的具体情况而定。

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七种质量工具

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1、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

（1）组成要素

①确定检查的项目；

②确定检查的频度；

③确定检查的人员。

（2）实施步骤

①确定检查对象；

②制定检查表；

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。

2层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

①确定研究的主题；

②制作表格并收集数据；

③将收集的数据进行层别；

④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

3柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序从大到小，故又称为排列图。

（1）分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

（2）柏拉图的作用

①降低不良的依据；

② 决定改善目标，找出问题点；

③可以确认改善的效果。

（3）实施步骤

①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③绘制横轴和纵轴刻度；

④绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥记录必要事项

⑦分析柏拉图

【要点】

A、柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；

B、柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；

C、绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

（4）应用要点及注意事项

①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项就可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项较合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

4因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

（1）分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

（2）实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

②确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项。

（3）应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

5散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

（1）分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;

（2）实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

（3）应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

6直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

（1）实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K：K=1+3.23logN

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值

第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n/27

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定:

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

7控制图

（1）控制图法的涵义

控制图法是一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生 了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和计数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值——移动极差控制图等。

（2）控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关键尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

（3）怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识 别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

失控状态主要表现为以下两种情况：

①样本点超出控制界限；

②样本点在 控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：

③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。

④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。

⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。

⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。

控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

文字：质量保障部 陈 曦

编辑：党建工作部 韩 静

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