房地产的超级老板，低调得像农民！他说：我给你30个亿，你去给我找300个人来。

市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。

“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。

他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。

在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。

我们要的都是“奇葩”

在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。

碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。

彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。

此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。

杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。

美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。

2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。

到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。

这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。

在彭志斌看来，这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准，“我们要的都是‘奇葩’”，彭志斌说。

通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。

同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。

不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总，碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史，一旦被赋予封疆大吏的权责利，往往能在一个表现平淡的区域市场，重新开辟一片天地。

2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。

碧桂园江西、山西等区域总裁，都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下，人事替换随时发生。各区域也开始裂变，一些业绩表现不佳的区域，会被并入周边业绩较好的区域。

在碧桂园，区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多，碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士透露。

“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。

规避“驾驶员风险”

挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。

为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。

在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。

碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。

这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。

2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。

外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。

“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。

企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。

到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。

“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。

授权打造“小碧桂园”

2010年，43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手，他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。

“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。

2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。

此前碧桂园的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。而区域的配置较为简单，通常是一名区域总裁加一名办公室主任，再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。

这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。

到2010年，碧桂园全国项目显现增多势头，杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。

这个管理框架是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。

从这时开始，碧桂园集团开始不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，帮扶落后区域。这一变革逐年深化，步步推进，至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。

未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。

碧桂园推行区域强权，也意味着杨国强选择放手更多，一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线，碧桂园集团采取了弱管控模式，开始输血支援区域。碧桂园运营中心副总毛小平说，2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。

营销的部分权限也下放到区域。莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。

在诸如此类的集团放权中，过去6年间，每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国，自成一体。区域总裁成为小国王，评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并，组成碧桂园数千亿“巨无霸”。

放权让区域更有活力，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。

如今碧桂园各区域总少则管理约50亿规模领地，多则管理约367亿元规模的区域公司。

在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。

“这很让人受刺激，每个人都很在意自己的位子，有许多区域总会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人说。

市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。

业绩考核并非只有合同销售一个指标，还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后，区域总在高管会后就会被立马约谈，很多时候莫斌和区域总都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。

当然，“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。

在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。

2016年，碧桂园新设库存管理处罚，将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60%，销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。

拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。

把碧桂园装进口袋

当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制？

除了给予信任和激励，杨国强还有第三个秘密武器，信息化。

2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年，是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。

她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”

做各类信息的梳理和净化，是让碧桂园产能进一步翻倍，也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时，提前去做的准备动作。

在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70%是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。

陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，但一个人也没有开除。花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。

陈立艳及其部门完成了旧数据的统一和分发，在新项目诞生后，它会自动分发给集团13个职能中心，内部广而告之，记录在案。

这些看似最底层的琐碎工作，是信息管理的第一步。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。

现在每天早晨，杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。

碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进，甚至是边设计边施工，但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的，因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。

2014年底至今，碧桂园集团与各区域都完成了信息化梳理与搭建。接下来，陈立艳会把工作重心放在房产内部的信息优化上，如打造统一的客户平台，做客户画像，做订单地产软装标准化、图纸标准化等建设，完成内部协同。

这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求，这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它，杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动，看见每一个售楼处的人数，甚至看看有谁没有定期开会，诸如此类。

除了用信息管理来巩固掌控感，产品也曾是被杨国强牢牢抓在手里的业务，他会把关、拍板最后的产品设计，甚至还会亲自设计图纸。有一次他去国外旅行，入住酒店后，杨国强就把自己关在房间里画图纸。一周时间过去，图纸完工，他的假期也结束了。

熟悉杨国强的人说，他关注细节，常有颠覆性的想法，天马行空，做事情则追求完美，他对产品的掌控力，有时让产品设计部压力很大。

“他交代工作特别快，今天提出要求，希望24小时内你就把图纸画出来。”作为碧桂园集团副总裁兼总设计师，黄宇奘说他几乎每天都要向杨国强汇报工作。

对信息与产品的掌控，增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。在过去的信息拆解中，碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现，这让它看起来既熟悉又有点儿陌生，更重要的是，它还要继续长大。

目标千亿的海外布局

事实上，杨国强面临的最大挑战是，已经发展30多年的国内市场，是否支持不断提高的碧桂园速度与碧桂园梦想？

在很大程度上，这个疑问是危机感、自信心与企业家精神的共同产物。彭志斌说，杨国强内心沉静，没有丝毫的成就感，且危机意识非常强，整天觉得公司会倒闭。他焦虑于碧桂园还没有成为全球最棒的地产公司。在杨国强眼里，碧桂园必须势能很高。

这些观念混合在一起发生的化学反应，最终促使这位62岁的掌门人决定：重仓海外。

国内地产行业的规模天花板已经若隐若现。公开数据显示，全国住宅销售市场每年约10万亿需求。即使未来碧桂园占有10%市场份额，销售规模有望冲到1万亿元。在企业内部，这被认为是最终可能实现的规模数字，虽然任重道远。

为了让公司持续增长，碧桂园开始学习成为一家国际性公司，积极拓展海外市场。而这，又与国内中产阶层理财全球化、“一带一路”国策的背景刚好吻合。

在“一带一路”构想提出之前两年，2011年碧桂园在马来西亚尝试了第一个海外地产项目，随后数年又开拓了澳大利亚项目，并深耕马来西亚至5个项目，2016年又进军印尼、印度、英国等海外市场，国际化初具规模。

在中国大陆，碧桂园最早以城郊大盘起家，在全国三四线城市更有能见度，在业内号称“三四线之王”。那时，当地需求旺盛，而地价便宜，碧桂园踩准了国内房地产发展的节拍。如今，选择走向人口众多、经济发展水平落后中国十数年的马来西亚、印尼、印度等地，逻辑相通之处在于，杨国强希望继续复制自己当年的成功路径。

碧桂园集团营销中心销售管理部总经理梁晓珊说，内部的目标是，未来3年，在海外市场碧桂园要完成1000亿元以上的业绩规模，更多启用当地人，也把房子卖给当地人。

目前，这还仅是预想。从2016年来看，碧桂园海外销售额贡献不足整体销售额的10%，海外项目销售前期更多吸引的还是国内买家。

2016年3月开盘的马来西亚森林城市项目，主打教育、医疗等产业资源，先期吸引的主要是来自中国大陆的投资客。

森林城市是广东省十大“一带一路”项目，目前亦是碧桂园颇受争议的一个海外项目。

为了这个项目，一向低调的碧桂园大量投放广告。企业内部要求每个有一定工龄的营销体系人员，必须在一年之内卖掉一套森林城市的房子。此前，碧桂园也有全国性项目走全民营销的路线。这个硬性销售任务目前基本完成。

拓展海外市场是许多房地产公司的构想，但多数并未大规模诸付行动，因此许多同行在等待碧桂园的海外拓展战果。在同行内部交流中，万科有高管表示：如果森林城市项目打造成功，碧桂园将与同行拉开巨大的差距。

杨国强的自信来自于他的市场嗅觉。碧桂园内部曾有这样的说法，现在的东南亚就是十几年前的广东顺德，若果真如引，那里应当就是属于碧桂园的新机会。

规模跃进的平衡之道

彭志斌来碧桂园之前的工作状态对轻松，但他来到碧桂园管人力资源工作之后，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。

碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作，中午不休息。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后，双休日也基本无休。

一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”

晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。梁晓珊说，碧桂园集团车轮滚得很快，跑慢一点自己就跑丢了，大家有危机感，“像上了发条一样”。

碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。

“拿了地后很快就要开工销售，相当于同样的时间，同行是做一个项目，我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。

杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去3套房，有一套房要是碧桂园的。”

高速发展会暴露问题，需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快，我还在乎我的鞋子是不是脏了？”在彭志斌看来，这家企业自然还有很多不完美的地方。

比如，碧桂园的的管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。

高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外，一批二线城市集中加大调控力度，碧桂园在国内布局诸多二线城市，也遭遇一定打击。随着调控的持续，房地产行业进入弱周期，2016年的火爆难以再现，这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。

在争夺市占率的短兵相接中，很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。

最近几年，两条腿走路，同时布局国内、国际市场，成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看，碧桂园海外业务刚刚起步，尽管森林城市声名大噪，但是海外业务的风险管控，依然是摆在杨国强面前的一个课题。

十里不同音，百里不同俗，更何况异国他乡？法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等，各国不同，稍有不慎，风险即来。碧桂园曾吃过苦头，有一个海外项目的规划，花了一年多时间才获批，这对追求高周转的碧桂园来说，颇为少见。

在业界观察者看来，碧桂园只有探索转型才能相对分散风险，同时维持快速增长的后劲。问题是，转型期还不能放慢脚步，“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。

不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。

比如在产业地产领域，碧桂园正在打造科技小镇项目，这个项目由总裁莫斌直管，为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边，主张承接一线城市的产业外溢需求，目前已经在深圳、北京周边落地，其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才，已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。

从同行的转型路径看，比如万达与恒大，尽管转型效果不一，但路径相似。它们都是通过收购差异化企业，实现新业务布局，在自身传统势力之外，用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。

碧桂园也瞄准了新时机，他们认为2017年有一些企业会经营困难，那正是他们出手的机会。因为有资金，地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。

2016中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园可动用现金约493.9亿元，而加权平均借贷成本较低，仅5.76%。

与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。

华为是国际化公司，在战略顶端的设计、架构、流程，乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性，执行力高，而企业内人际关系较简单，其人才策略领先全球。在业务创新方面，华为也曾规划，要走入“无人区”，探索蓝海市场。

这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是，家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人，但在碧桂园高管名单上，目前至少有五席与杨国强有亲属关系。

在非进即退的行业洗牌期，一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木，这是当前杨国强最关心的管理大事，也是市场期待碧桂园交出的新答卷。

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